您好,欢送访问阅读类产品该有什么样的价值观? 更新时间:2019-12-14 00:27:25
阅读类产品该有什么样的价值观?-微信刷阅读量

阅读类产品该有什么样的价值观?

作者:微信刷阅读量     更新时间:2019-12-14 00:27:25


一、学问阅读类产品,产品价值观一定要正
 
提到学问阅读类产品,能想到的是文库、豆瓣、知乎、CSDN技术社区和微信等。这几年BAT在内的互联网公司都急于拿下传统教育市场,希望能快速推翻传统行业,因而在阅读产品上都有规划。
 
但传统教育和出版行业自身就是“断崖式”产业链(笔者只能这么定义,能否科学再议),自身内容、渠道和用户很垂直,相互兼并融合都很艰难,互联网想拿下这种“断崖式”产业链的传统行业,因其产品与协作内容资源依存度高,是依附关系,除了需求足够的耐烦,特别需求注重融合对接中的产品价值观。
 
最近看到网易的一位产品总监,在一篇文章中提到网易系为什么擅长做产品,总结就是:
 
·在大公司做好的产品,一定是自下而上,而不是自上而下
·网易内部简直没有KPI文化,由于KPI只能刺激执行力,对产品的创新和质量都是毒药
·成熟的业务体系用KPI管理能够,善变的新产品也上KPI,就是自挂东南枝
·60后和70后年岁大了,活在自己的小圈子里,并不了解用户,不了解市场,让他们管产品,特别是创新产品,一管就死。由谙熟业务的中层来管事,做不好产品才是怪事
 
我完整赞同以上观念(但是对第一条,有存疑,缘由后面会说)。由于自己从传统到互联网,兜兜转转又回到原点,接手一个现成的产品,还能够发挥以前积聚的资源和阅历优势,对创新产品,比如自出版,依然用传统方式复制到互联网上,还是不行。
 
互联网思想是一种全新的价值观思想方式,用网状思想从结果的角度来解读,就是满足用户的阅读需求,给用户展示用户体验好的产品(内容、产品体验和运营),构成强关系(对应日活、阅读完成率等),进而完成产品价值(市场份额和品牌口碑等)。
 
置信互联网思想,将成为适用于任何范畴。因而未来互联网是一定会改动传统行业的产业链和利益链的。
 
二、文库类产品,一定要注重产品之外的生态环境
  
以百度文库为例,最开端并非是从百度大战略规划布置下来,而是依据用户搜索关键词的满足水平评价后,自下而上从用户需求中发现的,在百度大搜索和“百度百科知道”中发现有很多人对课件、考试资料及论文的搜索,检索文档需求占大搜索query的10%以上,惹起了产品经理的留意,于是开端基于数据中止调研。
 
当时发现这些需求并没有被有效满足,很多相关网站做得都比较差,用户的口碑和黏性又都比较高,于是开端思索将产品独立出来。详情大家能够上百度阅读下载《百度文库生长记》自出版电子书,作者孙鹤飞是当时文库研发经理,全面细致的解读了这个产品的生长进程。
 
从这点说,文库的降生一开端就不是有意要侵权盗版,而是用户需求所致。
 
文库产品设计从法律上适用“避风港”准绳。可能很多传统行业的从业人员并不了解这个准绳。这里给解释一下:
 
1. “避风港准绳“是指在发作着作权侵权案件时,当ISP(网络效劳提供商)只提供空间效劳,并不制造网页内容,假如ISP被告知侵权,则有删除的义务,否则就被视为侵权。假如侵权内容既不在ISP的效劳器上存储,又没有被告知哪些内容应该删除,则ISP不承担侵权义务。
 
2. 后来“避风港准绳”也被应用在搜索引擎、网络存储、在线图书馆等方面。由于网络中介效劳商没有才干中止事前内容检查,普通事前对侵权信息的存在不知情。所以,采取“通知+移除”规则,是对网络中介效劳商间接侵权义务的限制。
 
3. “避风港规则”因而变成了搜索网站和分享网站的“安全港”,以至演化成某些网站承担侵权赔偿义务的挡箭牌——“先侵权、等通知;不通知、不担任;你通知、我删除、我免责”。
 
4. 2019年4月25日,新闻出版总署、国度版权局在《著作权法》第三次修订媒体互动会上表示,新著作权法草案规则的“避风港准绳”能否适用,主要的判定规范在于一项技术在应用中有没有参与客观要素。
 
文库上线一年就有了1800多万份文档量,日上传量过10万份,这是一个惊人的数字。在文库上线一周年后,“文库书店”降生,也就是最早期的“百度阅读开发平台”,这个旧版的百度阅读与文库成为两个独立品牌,文库继续UGC方式专注于文档资料的分享,阅读主打电子书的售卖与阅读,走BGC方式,与番薯网整合,但不时运营展开不顺利,后叫停,团队解散又并入文库。
 
文库风云在此时产生,假如能提早研讨版权维护和数字指纹等相关技术,出版界、机构和作者与互联网之间少一些相互误读,结果或许就不会如此猛烈,成见也不会这么历害。
 
但从另外一个角度看,或许它又是无法避免的。由于在互联网公司内部和外部看待同一件事,具有两种截然不同的视角。从一开端,双方就在两个完整不同的言语体系和价值观层面中止对话。
 
对文库来说,这件事直接引发的结果,就是抓紧应用各种各样的技术,将盗版降到最低。除了用户需求之外,强化商业链条,和外界利益相关者打通。这个产品更考究商业方式、协作机制。
 
从这里,我们看到了一个愈加多元、链条愈加复杂的产品状态。在梳理用户需求、寻觅阅读场景、树立阅读体验、开发文档在线工具、对接用户搜索行为之外,文库这类产品需求构建很多产品之外的东西。
 
直到2019年10月,文库阅读产品重整旗鼓,方向是开创数字出版新格局,此时文库研发的DNA反盗版系统经过不时的迭代升级算法和完善特征库后,盗版辨认率大大提升,使得文库成为百度系产品至今为止,十分有价值和不可多得的一款好产品。
 
三、自上而下的文化价值观指导,和自下而上的产品理论分离
 
在互联网公司,很多“活在产品里”的地道工程师,他们的动力和满足感,在于能用自己的力气满足用户的需求。这种自下而上的文化,离用户最近的工程师们,在海量用户的访问与搜索中感知用户需求,并由此发现需求增长明显、但有时分在他们看来并未被很好满足的点,这意味着新产品的机遇所在。
 
可是用搜索持续深度整合内容的过程,将牵涉到方方面面的利益,是个复杂异常的系统性工程。复杂常常意味着风险,中层以下的产品经理们,很难去预知这种风险,他们似乎也不应该为这种风险承担过多义务。
 
当互联网所搭建的平台曾经要开端深化影响整个网络并辐射到社会各个行业时,只求满足用户需求的看问题方式,将会无法支撑整个体系的正向循环展开。大量重生的应用开发者,以及需求越来越紧密协作的企业协作同伴、机构和个人等,在行业端每一个利益链条的节点上,都有着其自己垂直范畴的商业规则与商业逻辑。
 
未来,假如眼中只需用户和产品业务自身,这种展开方式,只是小公司或创业公司垂直细分范畴的特质。互联网公司至今为止,在很多与传统教育出版对接融合的产品上,整体战略以及商业方式都不明晰,还有内容版权资源边境不清的状况,十分容易构成误解和不信任感。
 
1. 以电子书或文档来举例,版权资源来自机构、个人和出版社时,在前向售卖分红方式中,要把独家销售权、转受权能否具有等写分明。
 
2. 活动打折促销、买赠电子书等运营活动在协作协议中事前商定好,假如走市场营销费用,那么折扣和赠书等就是双方本钱共担。
 
3. 假如是双方面的投入营销活动,就必需买断或直接预付一定费用给资源方。
 
4. 假如是广告分红方式,就一定要把数据开放,实时提供给资源方,让对方实时监控看到广告点击的数据和利润等。
 
5. 假如是会员方式,触及很多细节,假如没有明晰的分红方式,宁可产品功用不上也不能数据作伪,等等。
 
一个公司当然不需求一切的员工都去思索价值观和公司战略,商业运作中的变量太多,特别是在这样一个与传统行业对接融合的生态环境下,在一个快速变化的年代,没有一个与时俱进的上层文化与价值观指导,没有自上而下的推进力来引导整个公司的转变,还会遭遇“文库风云”“血友病吧”这样人心背叛的局面。
 
在互联网的蛮荒时期,生存是早期的第一要务。注重用户体验、发现用户需求、用产品创新来满足需求,这是它不时以来的行事准绳。产品驱动的逻辑使得不时以来互联网上呈现什么需求就做什么,手足带动身体前行。因而能够看到在赢利方式都不明晰时,产品经理就着急上线很多功用,努力让KPI收入方式早日浮往常眼前,很多时分都是急功近利行为。
 
降生于PC时期的这类学问阅读类产品,变化的不只仅是产品和业务的方式,更应该是文化价值观与产品办法论的同步伐整。
 
垄断的力气看起来牢不可破,但人心向背的效应发作却只在一夜之间。
 
 
 
(下篇)
 
一、互联网公司的考核机制OKR和KPI
 
产品是不是具有任务感、情感和创意,很容易被客户感知。流量、用户、入口、技术……这些都是互联网公司生存之本,是被传统行业所觊觎的“法宝”。如何将价值观与KPI文化融合战争衡好,细致体往常产品、人和机制等诸多方面能否能真正谐和统一。
 
往常的互联网公司、创业公司都在一定水平上采用OKR中止绩效考核,最早是从谷歌传播过来。而实践操作中对大部分员工还是在执行KPI考核制度。
 
OKR:目的+关键结果,全称是Objectives and Key Results( 目的和主要结果)
KPI:Key Performance Indicators 关键业绩指标
 
 OKR的思绪是一定水平上的自下而上,个人提出目的,然后对目的中止量化。经过把大量的个人目的中止统一,汇总成公司的目的。
KPI思绪是自上而下,首先肯定组织目的,然后对组织目的中止合成直到个人目的,然后对个人目的中止量化。KPI式的自上而下管理,对绝大多数常规性、普通岗位的工作更有效。
鸟哥笔记,用户运营,谢工,
 
 
在移动互联网时期,商业方式不肯定也招致KPI考核有了许多不肯定性。体往常人和机制多方面,很多互联网公司普遍运用“T技术研发、P产品经理和M管理经理”岗位职称评定体系。
 
技术序列 T:T3 - T11 (普通对应阿里高一级序列,如:百度T3=阿里P4,T5/T6属于部门主干)
产品运营序列 P:P3-P11 (产品和运营岗位,对应阿里高1-1.5级序列 百度p3=阿里P4-P5之间)
管理序列 M:M1-M5 (每一级又分为2个子级 M1A、M1B , 最低的是M1A,至少是部门二把手)
 
以P序列为例,每年有春秋两次提升的机遇,表现异常优秀者能够连续申请(每半年),但基本上2年内不提升就面临走人了。实践工作中,若是项目憋不出大招,一个星期下来,周报的内容不够有力,一个月下来没有出彩的工作亮点,三个月左右就能够走人了。很多传统企业或体制内呆久的人,顺应这样的节拍还是有些艰难的。
 
层次   提升生长速度
P1-P3  初始职位
P3-P5  3年
P5-P6  2年
P6-P7  2年
P7-P8  3年
 
绩效等级分5个级别,绩效为4基本就是处于边缘状态,绩效5直接解雇。
 
鸟哥笔记,用户运营,谢工,
 
 
一年二次评级,对绩效1~5的级别,有一个散布比例和控制准绳:
 
鸟哥笔记,用户运营,谢工,
 
 
有些社招进来的专业人才,短时间内无法快速融入这种考核体系当中,不到半年就曾经边缘化了。在我阅历的团队中,来自各行业范畴的优秀人才流失,真实让人痛心也很无法。
 
二、 互联网公司绩效考核机制下,为何PPT文化会盛行?
 
很多产品经理,由于对技术驱动的认知不够充沛,做着做着产品就会偏离轨迹,没有找到基准的用户需求点。
 
1. 刚开端基本以用户体验为导向的,离职时基本都是被KPI挤走
 
互联网公司考核机制都是“以数听说话”和“用结果说话”的,而好多用户体验的东西不好量化。固然经常说到用户体验,但由于缺乏传承,每个人的了解和水平层次不齐。因而很多产品经理就是做打杂的事情,并错误的以为自己所做的事情是跟产品成败相关的,但实践上产品方向一开端就错了,很多有才干的人才为此买单,成了炮灰或牺牲品。此时产品经理也只能用PPT来美化工作成果了。
 
2. KPI文化的一大弊病,各自为阵,内部矛盾激化
 
各条产品线完整各顾自己,特别是在二次或多次变现的商业链条上,用户体验和销售业绩常常不可兼得。将产品渠道和谋划运营团队分开,两套班子独立运作,用以规避利益抵触,而这设计又在无形当中割裂了两支团队的任务。强调KPI导向,会让渠道销售体系快速上位抵达目的,为KPI添加亮色。PPT十分出彩,但实践留下的问题就是结果达不到请求,且产品体验太差,后续不停地填坑。
 
3. 有些产品经理管理权益太大,但又没有足够的阅历积聚
 
以移动阅读产品来说,这个行业并不是大多数互联网自己最擅长的业务,但是培育高级经理很慢,需求从社招进来,空降兵很难胜任管理团队的任务,很多产品线实习生就上岗做主力了,小马拉着大车跑,游击队带着正轨军玩。
 
有的人擅长包装虚头八脑不务实,有的人务实却不谙世道难以成名。学会向上汇报就十分重要了,PPT包装的够不够好,恨不得成为能否能活下来的关键要素了。
 
三、短少懂市场、内容、运营和技术的复合型高级项目经理
 
在大公司中“专注度”永远是稀缺资源,最忽视的就是创新文化制度的树立,在体制外孵化,恰当的隔离,就像天使投资人看待投资的团队那样,胜利率反而会高些。能够看到的就是大公司团队不缺人才,但做胜利的创新产品,真实太难了。
 
1. 不懂技术和内容,精于剖析用户和市场
 
早期互联网的产品经理中心定位,是剖析用户需求,引导产品方向。就这个定位,搜索类和社区类等多数产品,产品经理懂不懂技术,有没有市场阅历、运营阅历和行业阅历背景不太重要。“大多数”不懂技术,而是从用户的角度来权衡技术完成的目的和效果,细致技术完成的部分,都是由研发工程师来完成。
 
2. 很少有固定产品或垂直方向专业的产品经理
 
产品应当是内容组织谋划+运营+渠道市场,产品经理在产品设计上很强大,但是谋划运营方面很弱,除了遗憾运营不行之外,又过火强调规划,于是开发了很多产品线,布了一堆新产品的局,但对很多新产品都不够耐烦,自己推翻自己是经常的,不时变化方向,对用户需求的敏锐度也降落了。产品一旦不专注,方向总在变化,专业的研发经理或项目经理又没有,成活的可能性就更小了。
 
3. 培育的大部分产品经理都是万金油型选手
 
产品经理在这条产品线干半年,不行再换个产品炼炼,再不行TRAN到别的部门去接老产品维护,或再接一个新产品就是了,反正新产品的数据增长曲线一定能够做得很美观的。如此折腾,万金油型的产品经理反而吃香了。
 
四、培育机制缺乏,阅历欠缺,人员生长空间有限
 
互联网大公司KPI增长的中心动力首先是“大势”,移动互联网时期的到来,使得产品有了质的变化。大部分用户是经过移动应用来访问互联网的,基于APP的人机交互方式,正在取代基于阅读器和搜索引擎的方式。让互联网上的信息重新基于人、而非话题或分类来组织。
 
传统搜索是用检索器的方式呈现网页结果,但在移动互联网上,这条路必定走不通。从终端、网络、用户群到资源,移动环境要复杂许多,没有一个用户习气的互联网访问规范,特别在中文环境下,连手机端可直接阅读的网页内容都十分有限。
 
先不论移动搜索的形态,在“搜什么”之前,先要“有什么”。移动互联网的内容从何而来?象文库类产品,一方面满足网民的文档搜索需求,与搜索引擎紧密整合;另一方面,它又具备自身独立的聚合资源、呈现资源、吸收和黏住用户的才干。同时它还要向着数字出版的方向行进,向上聚合大量版权内容一切者,版权方、机构和个人都有可能在这一平台上推行和销售自己的内容,并与平台的用户相互影响。
 
但是很多PC端火爆的内容社区在移动端的转型都不胜利,比如豆瓣、CSDN等,简单的把功用复制或迁移到手机上,还是重构和创新一个新的产品,要看这个公司的基因和产品经理真正的才干了。
 
在百度系中,至今为止最胜利的就是百度百科知道团队研发的在线教育品牌“作业帮”,曾经分拆出来,独立运营。
 
五、 互联网的盈利方式和价值观相连
 
传统产业的盈利方式是依据本钱去定价,而互联网方式则是先从关注客户需求、发明客户价值动身,最终由客户定价。
 
关于互联网教育或移动阅读类产品,经过个性化引荐、数据和信息营销、会员效劳等伎俩,主要有以下几种盈利方式:C2C玩法、B2C玩法、B2B玩法和C2B玩法。总结变现方式有以下几种:
 
地道广告展示。例如页面某处展示广告等。
虚拟货币。例如置办虚拟货币中止消费,文库财富值兑换下载券。
流量引出。由于某些网站盈利方式单一,将流量转入其他入口即有了商业价值。
直接置办消费。例如置办电子书、资料期刊和行业规范报告等。
 
未来的互联网+传统行业,谁更能胜出还很难判别,但是基于孤立的教育类或阅读类APP产品,前向售卖分红只需售卖销售额的10%~30%利润,基本是养不活团队的,盈利空间也有限。
 
和线下或实体教育、图书、阅读器捆绑完成增值利润,满足更好的阅读体验和用户效劳转换,这种方式阵线拉得比较长,至少是能够存活更耐久一些,机遇也更多,盈利方式多样化,比如移动阅读类的掌阅iReader和亚马逊Kindle等。
 
在已有的生态系统中参与“轻阅读+社交型产品”,这种经过已有的移动端用户,增加了学习社交型内容后,经过广告、虚拟货币、流量等延伸出很多基于用户需求的商业方式出来,这样的产品还是很等候的。比如知乎日报、微信读书。
 
在微信商业化过程中当心翼翼的张小龙,提出了“应该尽可能让商业化存在于无形之中”的说法。任何一款优质产品的商业方式,都在无形中衔接着企业的价值观与远大志向。
 
六、有阅读价值才有商业方式
 
 
只需价值观转变了思想方式才会变,思想方式变了,行为方式自然会变;行为方式变了,你的各种战略战术都会随之改动。
 
阅读产品应由阅读价值来引领和趋动,随着互联网用户的精密化、个性化请求的逐步提升,垂直、细分、精准、专注是每一个互联网产品的安身立命之本。下面这几款阅读产品,都能看到他们的逼格和耐烦,也浮获了很多用户。
 
1. 精品阅读的代表“多看阅读”
 
曾经取得过高端精英用户反对的多看阅读,十分注重“效劳”和“体验”,选择引荐优质的内容,并提供最好的阅读体验。十分可惜,这一类精品阅读的市场机遇和机遇未到。时不待我,人在人非。但在阅读初创时期,多看阅读表现出来的产品价值观,不时在影响着很多人。
 
2. 用户体验极佳的网易云阅读
 
持续了网易的特征,继续做有态度的阅读平台,以良好的用户阅读体验留住了用户。网易云阅读做的是走差别化、垂直化、精密化的道路、专注于阅读自身,这也是针关于微信的差别化优势。
 
3. 主打社交体验的微信读书
 
这款产品曾经悄然进入了人们的视野。主打读书交流功用,在内容上,微信读书和其他市面上的阅读APP并没有太大的差别。由于有6亿多生动用户的强关系链,同时有阅文集团提供强大的内容资源和渠道等,会直接冲击那些书没人家多,还没关系链的阅读APP产品。
 
而且微信读书有足够的条件做出增量市场,同时让已有的高质量用户将读书这个好习气耐久的维持下去。
 
4. 经典阅读软件掌阅iReader和亚马逊Kindle
 
碎片化趋向越来越明显,这也带来了显著的危害,大部分人习气了碎片化阅读,没有深度阅读的才干,这种阅读复兴,是iReader和Kindle崛起的土壤,也是电纸书重出江湖的基础。
 
谨以此文,感激在移动阅读市场上曾经斗争过和还在苦苦坚持的同仁们!
 
数百年旧家无非积德,第一件好事还是读书!
 
没有出卖幻想的产品人生,才更值!

相关引荐
快速注销需求
姓名:
性别:
电话:
QQ:
院校:
最新新闻@